박 세용 
크리스 크리스텐슨의 “일의 언어(Competing Against Luck: Story of Innovation and Customer Choice )“에는Jobs To Be Done Theory를 바탕으로 혁신을 완수하기 위해 기업이 관심을 가져야하는 것에 대한 그의 통찰이 담겨있습니다. 디지털 트랜스포메이션을 논하는 기업들이 수년을 이 문제로 씨름하며 고민에 빠졌을 때 다시 꺼내 들어야하는 책이 바로 이 책이 아닐까 싶습니다. 제목을 그냥 직역했다면 10배는 더 팔렸을 책이 “일의 언어”라는 말로 번역되면서 비서(秘書)가 되어 버린듯 해서 아쉽다고 생각합니다. 아래 글은 이 책의 출판 시점에 하바드 비즈니스 리뷰와 크리스텐슨 교수가 나눈 인터뷰의 내용을 번역한 내용입니다.
********크리스텐슨 교수의 인터뷰******************
[인터뷰 서문] 소비자들은 어떤 일을 하기 위해 제품을 고용하고 싶어할까요? 오늘날의 디지털 시대에 기업 경영진은 소비자를 위한 다음 필수 제품을 개발하기 위해 많은 양의 데이터를 수집하지만 기업 혁신 노력은 여전히 큰 타격을 입거나 놓치고 있습니다. 최근 McKinsey 여론 조사에 따르면 글로벌 경영진의 84%가 혁신이 비즈니스 성장에 매우 중요하다고 말했지만 94%는 자신의 혁신 성과에 만족하지 못하는 것으로 나타났습니다. 많은 혁신 이니셔티브가 실패하는 이유는 무엇입니까? 혁신과 성장에 관한 세계 최고의 전문가이자 파괴적 혁신 이론의 저자로 널리 알려진 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 경영진이 종종 잘못된 제품과 고객 데이터를 연구하기 때문에 실패한다고 말합니다.
“평범함을 없애야합니다. 수년 동안 나는 위대한 기업이 실패하는 이유를 이해하는 데 집중했지만 반대의 문제에 대해 진지하게 생각해 본 적이 없다는 것을 깨달았습니다. 성공적인 기업은 어떻게 성장할 수 있는지 어떻게 압니까?” 그는 Taddy Hall, Karen Dillon 및 David S. Duncan과 공동 저술 한 새 책 Competing Against Luck: Story of Innovation and Customer Choice 에서 이 문제를 다뤘습니다.
(질문) 혁신 게임에서 승리하는 비결은 고객이 자신의 삶에서 고군 분투하는 일을 해결하는 방향으로 조금이나마 진전시키는 데 도움이 되는 선택을 하게 만드는 원인을 이해하는 데 있습니다. 크리스텐슨은 올바른 답을 얻기 위해 경영진이 다음과 같이 질문해야 한다고 말합니다. 소비자는 어떤 일을 하기 위해 제품을 고용하고 싶어할까요?
[클레이튼 M. 크리스텐슨]”고객이 수행해야 하는 해결 방법을 살펴봐야 합니다. 많은 통찰력을 얻을 수 있는 실제 소스가 됩니다.”
Christensen은 Theory of Jobs to Be Done에 대해 “JTBD은 나에게 이것은 좋은 아이디어였다고 생각합니다. 우리는 제품을 구매할 때 기본적으로 작업을 완료하기 위해 무언가를 ‘고용’합니다. 일을 잘하면 같은 일에 직면했을 때 같은 제품을 다시 고용한다. 그리고 제품이 제대로 작동하지 않으면 ‘해고’하고 문제를 해결하기 위해 고용할 수 있는 다른 제품을 찾습니다.”
Christensen은 혁신적 성공을 경험한 기업을 보라고 말합니다. 보육, 노인 보육 및 애완 동물 돌보기를 위한 온라인 중매 서비스인 Care.com은 10년 전 Sheila Marcelo가 자신의 개인적인 보육 필요를 충족시키기 위해 고군 분투하다가 개발한 서비스입니다. 이 회사는 현재 18개국에 걸쳐 2천만 명 이상의 회원을 보유하고 있으며 2015년 전체 매출은 1억 3,870만 달러에 이르렀습니다.
그는 또한 회사가 제품뿐만 아니라 경험을 판매할 수 있다면 도움이 됩니다. 십대 이전 소녀들은 자신의 가치를 확인하기 위해 American Girl 인형을 “고용”하는 반면, 어머니(실제로 인형을 구매하는 사람)는 부분적으로 딸과 소통하기 위한 방법으로 인형당 100달러 이상을 지불합니다. 이 회사는 2,900만 개의 인형을 판매했으며 매년 5억 달러 이상의 매출을 올리고 있습니다.
Christensen은 그의 책이 경영진이 자신의 혁신에서 실질적인 성과를 만들기 위해 Jobs Theory를 적용하는 데 도움이 되기를 바란다고 말합니다.
(질문) 고객이 단순히 제품이나 서비스를 구매하는 것이 아니라 업무를 수행하기 위해 회사를 “고용”한다는 믿음에 대해 말씀해 주시겠습니까?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] ” 매일 우리에게 일어나는 일입니다. 우리가 해야 할 일은 우리의 삶 속에서 발생합니다. 일부는 작은 작업이고 일부는 큰 작업입니다. 일부 작업은 예기치 않게 나타나기도 하고 또 다른 경우엔 우리는 작업들이 곧 발생할 것을 알고 있기도 합니다. 우리가 해야 할 일이 있다는 것을 깨달았을 때, 우리는 그 일을 끝내기 위해 손을 내밀고 삶에 무언가를 끌어들입니다.
개인적인 이야기로 설명하겠습니다. 저는 키가 6피트 8인치입니다. 제 신발 사이즈는 16입니다. 아내와 저는 아이들을 모두 대학에 보냈습니다. 나는 보스턴 교외에 살고 혼다 미니밴을 몰고 출근합니다. 나는 다른 많은 특성과 속성을 가지고 있습니다. 그러나 이러한 특성은 아직 내가 나가서 오늘 뉴욕 타임즈 를 사게 만들지 않았습니다. 이러한 특성 중 일부와 타임즈를 구매하는 고객의 성향 사이에는 상관관계가 있을 수 있습니다. 하지만 그런 속성 때문에 그 종이나 어떤 제품도 사지 않습니다.
New York Times가 제품으로서 자신을 고객이 특정 상황에서 “고용”하기로 선택하는 이유와 혹은 다른 상황에서 다른 신문을 선택할 수 있다는 이유를 이해하지 못한다면 나 또는 나와 같은 사람들에 대한 데이터(데모그래픽)는 나를 위한 새로운 혁신을 창출하는 데 도움이 되지 않을 것입니다. 상관 관계가 혁신에서 가장 중요한 한 가지, 즉 내가 특정 솔루션을 왜 구매해야 하는 가라는 이유 뒤에 있는 인과 관계를 보여주지 않습니다. 그 대답은 내가 고용하고 있는 작업(제품이든 서비스이든)에서 찾을 수 있다고 생각합니다.
(질문) 많은 회사들이 자신의 편견에 맞게 데이터를 선택하고 선택하는 실수를 하는 것 같죠?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] 책을 쓰면서 하나님은 인류를 위해 데이터를 만들지 않았다는 생각이 들었습니다. 그는 우리를 위해 많은 일을 했지만 데이터는 그 중 하나가 아닙니다. 우리가 보는 모든 데이터는 우리가 요약해서 이해하려는 현상의 아주 작은 부분입니다. 그것은 전체 이야기를 말하지 않습니다. 데이터를 생성하는 사람들은 데이터에 자신이 달성하려는 것과 관련된 정보를 포함합니다.
그들은 관련이 없다고 생각하는 데이터를 제외합니다. 그런 다음 데이터를 보고 있는데 그것이 잘못된 데이터인지 알지 못합니다. 보고 있는 데이터에 원하는 답변, 즉 (혁신이란) 질문에 답하는 데 필요한 내용이 없다는 것을 깨닫지 못합니다.
(질문) 그렇다면 고객을 관찰하고 올바른 질문을 하는 것이 중요합니까?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] 네. 당신은 당신의 회사를 위해 (그 답을) 알아내려고 노력하고 있습니다: 우리의 고객을 위해 완료해야 하는 작업이 있지만 작업을 완료하는 데 사용할 제품이 없습니까?
누군가 해야 할 일이 있고 그 일을 완수하도록 설계된 제품이 없을 때 그들은 이러한 해결 방법을 도모하는 일에 참여한다고 생각합니다. “이 일을 해야 하고 짜증이 나지만 일을 끝내기 위해 그 모든 일들을 처리할 것입니다.” 고객이 작업을 완수하기 위해 수행하려고 시도하는 여러가지 일들을 살펴봐야 합니다. 이 것은 많은 통찰력을 가질 소스가 됩니다.
저의 셋째 아들 마이클은 스탠포드 대학에 입학했습니다. 하루는 그 아이가 “내일 아파트에 가구를 들여다 놓고 살 집을 꾸며야 합니다.”말했습니다. 마이클은 자신이 해야 할 일을 정확하게 알고 있었습니다. 제가 JTBD 컨셉에 대해 마이클에게 이야기하면서 물었던 것 처럼 “사람들이 살 아파트를 꾸며야할 일이라는 것을 깨달았을 때 사람들의 마음에 떠오르는 브랜드가 있을까?”라고 묻었을 때 95% 이상이 IKEA라고 말합니다.
(이 이야기는 내가 JTBD의) 퍼즐을 이해하는 데 도움이 되었습니다. IKEA는 일을 하기 위해 존재합니다. 아파트를 빨리 마련해야 합니다. 그들은 50년 동안 전 세계에 비즈니스 모델을 출시해 왔지만 아무도 이를 모방하지 않았습니다. 가구 소매업을 하는 다른 회사가 있지만 아무도 그 특정 작업을 중심으로 조직화하지 않았습니다. 소유자는 세계에서 가장 부유한 남자 중 한 명입니다. 기본적으로 버릴 가구인 가구를 만들어서 돈도 없는 저소득 대학생들에게 어떻게 팔아서 부자가 될 수 있을까? 작업을 완벽하게 완료하기 위해 주변을 둘러보고 쇼핑을 해야 한다면 비용과 시간이 많이 소요됩니다. 누군가가 와서 “당신을 위해 이 일을 완벽하게 해 드릴 수 있습니다.”라고 말한다면 나는 평범한 제품에 대해 기꺼이 프리미엄 가격을 지불하면서도 기쁘다고 말할 것입니다.
(질문) 많은 관리자들이 수행해야 하는 작업의 특정 컨텍스트를 고려하지 않기 때문에 혁신에 실패한다고 말씀하셨습니다. 이것이 직업을 정의하고 혁신적인 솔루션을 개발하는 데 왜 중요한지 논의할 수 있습니까?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] 해야 할 일을 이해할 때 상황(콘텍스트)를 고려해야 합니다. 수행해야 하는 작업에 대한 이러한 아이디어가 그렇게 좋은 아이디어라면 왜 그렇게 소수의 회사가 이를 중심으로 조직화합니까? 나는 관리자가 데이터에 응답해야 한다는 것을 깨달았고, 그래서 내가 회사를 시작할 때 상황에 따라 생활하고 상황에 대해 매우 주의 깊게 관찰합니다. 그러나 문맥에는 목소리가 없습니다. 그래서 그것은 나에게 소리칠 수 없습니다: “당신은 문맥을 이해하지 못합니다!” 그것은 수동적이며 나는 그것을 관찰해야합니다. 그것은 데이터입니다.
“고객이 처음에 제품을 구매하게 만드는 원인(이되는 맥락)과의 연결을 잃습니다.” 어느 정도 성공하고 회사가 도약하기 시작하면 여러분은 갑자기 경영자가 된 자신을 발견합니다. 고객, 경쟁, 제품, 리콜, 유통 문제에 대한 관련된 데이터가 넘쳐나고 이들에 즉각 대응해야합니다. 제품을 구매하게 만드는 원인에 대한 데이터를 더 이상 받아보지 못하면서도 회사는 다음과 같은 방식으로 비즈니스를 빠르게 정의해 버립니다. 우리는 이러한 제품을 만들고 이러한 속성을 가진 고객에게 판매하는 것이 우리 비즈니스다 이런 식으로 말이다. 그리고 고객이 처음에 제품을 구매하게 만드는 요인과의 연결점을 잃게(잊게) 됩니다.
(질문) 교수님은 기업이 그들의 제품이나 서비스가 대체할 직업에 대해 생각해야 한다고 말씀하셨습니다. 즉, 내 제품이 고용되기 위해 해고되어야 하는 것은 무엇입니까?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] 맞습니다. 관리자로서 우리 조직이 해야 할 일이 있다고 생각하면 사람들이 지금 이 일을 어떻게 수행하고 있는지에 대해 자주 생각하지 않습니다. 사람들은 해결 방법에 익숙합니다. 따라서 사람들이 당신의 제품을 고용하게 하려면 고객들로부터 다른 무언인가를 해고하게 만들어야 합니다. 이 과정에는 당신의 맘속에서 “이건 하고 싶지 않은 일이야”라고 말할 만한 그런 부정적인 일을 많이 만나게 될 것입니다.
저는 생각보다 자주 아픕니다. 바쁜 날에는 항상 아프죠. 제게 어떤 문제가 있는지 저는 잘 압니다. 패혈성 인두염입니다. 세상에서 가장 나쁜 경험은 의사를 만나러 가서 두 시간 동안 대기실에 앉아 있어야 하다는 것입니다. 그리고 의사는 “아, 당신은 패혈성 인두염이 있습니다. 여기 처방전이 있습니다.” 그런 다음 CVS에서 기다려야 합니다. 그래서 의사를 만나고 싶지 않습니다. 그럴 시간이 없어요. 이제 우리는 Minute Clinic을 가지고 있으며 (이런 이유들 때문에 이들은 ) 성장하고 있습니다.
(질문) 이 인터뷰를 읽는 기업 임원들에게 Jobs Theory를 구현하기 위한 몇 가지 중요한 단계를 제공할 수 있습니까?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] 당신의 기업이 고객에게 제공해야 하는 경험을 이해하고 있다고 한다면 통합해야 할 사항과 업무 수행을 위한 경험을 제공하기 위해 이들을 통합하는 방법을 알려줄 수 있어야 합니다. 경험을 전달한다는 것은 결과를 전달하는 프로세스를 통해 이루어집니다. 업무를 완수하고 고객에게 필요한 경험을 제공하는 프로세스를 중심으로 회사를 조직해야 합니다.
대부분의 기업은 해야 할 일의 범위를 잃어버렸습니다. 아무도 경험에 대해 책임을 지지 않도록 고객, 경쟁자 또는 제품의 범주 별로 구성합니다. 아무도 경험으로 이어지는 과정에 책임이 없습니다. 그래서 기업들은 매우 빨리 초점을 잃습니다.
업무를 이해하고 나면 그 경험을 전달할 책임이 있는 누군가가 필요합니다. 작업을 완수하는데 중요한 6가지 경험이 있다면 그 경험을 제공하는 프로세스를 관리할 6명의 사람이 필요합니다.
(질문) 교수님은 “what gets measured gets done.”이라고 말씀하셨습니다. Southern New Hampshire University는 문의에 응답하는 데 걸리는 시간을 추적합니다. 아마존은 주문이 배송이 언제 시작되었는 지, 그 시점이 아니라 실제로 제품이 고객에게 배송완료된 시점에 초점을 맞춥니다. 여기서 핵심은 중요한 것에 초점을 맞추라는 것이라고 보는데요. 이게 맞는 거죠?
[클레이튼 M. 크리스텐슨] 좋은 컨셉 아닙니까? 많은 회사들이 그렇게 하지 않습니다. 나는 경영에 관한 이론을 개발하는 데 일생을 바쳤다. 이론은 인과관계의 진술입니다. 관리자로서 당신이 행동을 취할 때마다 그것은 이론에 근거합니다. 내가 이것을 하면 이것이 결과가 될 것입니다. 이런 식으로 하면 성공할 것입니다. 관리자는 이론의 열렬한 소비자입니다.
우리의 모든 연구에서 메트릭에 대한 좋은 이론을 개발하지 못했습니다. 우리는 옳은 것 또는 그른 것을 측정하고 있으며 그것이 옳은지 그른지 어떻게 알 수 있습니까? 모든 증거가 나올 때까지 기다렸다가 “오 젠장”이라고 말합니까?
측정항목과 수행할 작업의 연결은 정말 중요한 아이디어입니다. 우리는 거기에 훌륭한 이론이 필요하다는 것을 압니다. 나는 우리가 그것을 개발했다고 아직은 생각하지 않습니다.
이 글은 아래 링크의 인터뷰를 한글로 의역 번역한 것입니다.
(https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensen-the-theory-of-jobs-to-be-done?fbclid=IwAR1SEKVmWYNysEgAsnlu77nML-BO6mppR6SzLN2Gypz3CGdlTkoz9IF7uRQ)